在張欣強勢完成(chéng)高管離職、裁撤部門等大小手術之後(hòu)，危機也随之而來。胡大維向(xiàng)南方周末記者強調，銷售部席位制改革及SOHO中國(guó)上海總經(jīng)理的變更，是導緻“欠薪門”事(shì)件爆發(fā)的主因，“公司内部制度更改，直接點燃了各種(zhǒng)争議的導火索”。

六年前那場婚姻危機後(hòu)，張欣逐漸取代潘石屹執掌SOHO，這(zhè)家“夫妻店”也走上了與以往不同的發(fā)展之路。在張欣強勢完成(chéng)高管離職、裁撤部門等大小手術之後(hòu)，危機也随之而來。

“你們要造反麼(me)？”十幾分鍾後(hòu)，闫偉一把抓起(qǐ)會議室桌上的杯子，潑了胡大維一臉茶水，走了。

胡大維是SOHO中國(guó)上海分公司原銷售部總監，闫偉是SOHO中國(guó)上海總經(jīng)理。

這(zhè)是2011年12月13日清晨，上海SOHO中山廣場。胡大維代表自己手下的40名銷售員，找闫偉讨要傭金，最後(hòu)收獲了一杯茶水。

茶水潑向(xiàng)胡大維的時候， SOHO中國(guó)董事(shì)長(cháng)潘石屹，正和他妻子張欣（SOHO中國(guó)CEO兼60%股份持有者），趕赴其心目中的聖地——以色列海法巴哈伊花園的路上。此後(hòu)兩(liǎng)天胡大維在媒體上的持續爆料，及公衆對(duì)于“欠薪門”事(shì)件的猜測與質疑，讓在海法朝聖的潘、張尴尬不已。随即SOHO中國(guó)官方公告稱，胡因銷售時欺騙公司及客戶被(bèi)除名和起(qǐ)訴。潘也在微博上說：“誠實是人類一切美德的基礎。”

其實，這(zhè)次聲浪洶湧的讨薪糾紛，遠非意氣之争，而是SOHO過(guò)去一年由張欣推動的暴風驟雨般的“靈魂革命”所産生的諸多結果之一。

胡大維向(xiàng)南方周末記者強調，銷售部席位制改革及SOHO中國(guó)上海總經(jīng)理的變更，是導緻“欠薪門”事(shì)件爆發(fā)的主因，“公司内部制度更改，直接點燃了各種(zhǒng)争議的導火索”。

“切割”潘石屹

一場人事(shì)震蕩及部門調整兩(liǎng)個月前就已上演。

2011年10月，SOHO中國(guó)上海總經(jīng)理賀亞楠辭職，由前IT部及市場部經(jīng)理闫偉接管。賀是近兩(liǎng)年來SOHO離職的第五位管理人士，在此之前，主管銷售的運營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事(shì)兼财務總裁王少劍及高級副總裁許洋先後(hòu)辭職。

一位在職銷售總監這(zhè)樣(yàng)總結，蓋房子的人（李虹）走了，賣房子的人走了（蘇鑫），租房子的人（範曉梅）走了——在這(zhè)次激進(jìn)的手術中，潘石屹曾經(jīng)主管的部門首當其沖被(bèi)切割。

衆多跟随潘石屹征戰多年的舊部離開(kāi)，宣告了SOHO絕對(duì)領袖潘石屹本人的淡出，也展示了張欣強力重塑SOHO的願望。

張欣在SOHO國(guó)際化的實驗始于租務部。她空降過(guò)多位海歸背景的管理人士代替原來的租務總監範曉梅，然而這(zhè)些空降兵都(dōu)沒(méi)能(néng)挽SOHO積弊重重的商鋪租賃于狂瀾。到後(hòu)來張不得不重新起(qǐ)用範曉梅——直到2010年年初將(jiāng)租務部索性解散，全部交給中介代理。

推廣部也被(bèi)張欣強力重塑。2010年10月，運作了9年、SOHO中國(guó)在地産業内知名的品牌産品《SOHO小報》停刊。張欣其後(hòu)則在微博上聲稱：“把2011年的推廣預算給砍了，全力轉向(xiàng)網絡，再見紙媒，再見廣告！”

真正觸及SOHO靈魂的手術來自于解散銷售部。2010年張欣將(jiāng)銷售部裁員了一半，同時將(jiāng)原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡爲10個銷售總監；2011年10月，張欣徹底解散了銷售部——先後(hòu)在上海和北京發(fā)起(qǐ)銷售“席位制”改革，要求銷售總監自行成(chéng)立代理公司，然後(hòu)再向(xiàng)他們發(fā)放内部代理席位，同時向(xiàng)其他簽約代理機構或中介公司授予外部席位。

銷售、租務、推廣這(zhè)三者正是潘石屹過(guò)去著(zhe)力經(jīng)營，并以此讓SOHO脫穎而出的核心所在。這(zhè)意味著(zhe)，随著(zhe)潘主管的部門相繼撤銷，及衆多老臣的相繼退出後(hòu)，SOHO中國(guó)和其絕對(duì)領袖潘石屹之間的血肉聯系越來越少了。

解散龐大的銷售隊伍後(hòu)，SOHO中國(guó)核心部門已經(jīng)縮減爲設計部及投資部（過(guò)去張欣著(zhe)力經(jīng)營所在）。對(duì)此，前SOHO人士、譽翔安合夥人王珂向(xiàng)南方周末記者指出：“SOHO中國(guó)在探索一條适合自己的道(dào)路。”

2011年以來，SOHO中國(guó)高層更替、核心競争力變異、部門削減、戰場轉移等各種(zhǒng)手術都(dōu)在交叉進(jìn)行。王珂認爲，讓潘、張下決心進(jìn)行大手術的原因在于，他們發(fā)現産品力及投融資管理能(néng)力較于銷售力，更适合成(chéng)爲SOHO規模化發(fā)展的基石。

在陽光100置業董事(shì)長(cháng)、潘石屹的朋友易小迪看來，潘從甘肅天水貧苦地區走出來，最大的本事(shì)是“能(néng)把不好(hǎo)的房子賣出好(hǎo)價”。

地段、設計、散售是其核心所在

輕資産和強銷售模式相輔相成(chéng)，這(zhè)讓SOHO變成(chéng)了一個年銷售額曾達238億元、單體項目年銷售額創中國(guó)最高（銀河SOHO在2010年賣出146億）、開(kāi)發(fā)的物業占據了中心城市核心地段的商業地産帝國(guó)，也讓潘成(chéng)爲草根階層“中國(guó)夢”的極端版本。但對(duì)核心地段物業的過(guò)分依賴，也讓SOHO即使上市後(hòu)也沒(méi)擺脫簡單多項目公司的路徑，業績以不穩定著稱。

随著(zhe)SOHO的上市及銷售規模的擴大，潘、張都(dōu)在公開(kāi)場合聲稱，SOHO需要更輕盈、國(guó)際化和制度化，需蛻變成(chéng)爲擅長(cháng)颠覆性設計及投融資的資産運營公司。

在中國(guó)樓市再次陷入調控低谷之時，SOHO中國(guó)則再次來到了十字路口：固守還(hái)是變革？從潘手中接過(guò)權杖的張欣決心通過(guò)一場史無前例的手術，切割出SOHO中國(guó)的核心競争力，向(xiàng)國(guó)際化上市公司的目标邁進(jìn)。

SOHO的天花闆

SOHO内部員工一個流傳甚廣的說法是：在潘石屹夫婦2005年的離婚危機過(guò)後(hòu)，感情危機的受害者張欣逐漸強勢并逐步接管了SOHO中國(guó)；巴哈伊教不僅治愈了潘、張感情的創傷，還(hái)成(chéng)爲他們管理公司的一種(zhǒng)手段。

這(zhè)種(zhǒng)說法在張欣2011年3月接受華爾街日報及新浪财經(jīng)的采訪中，可以部分證實。張欣稱她和潘是在2005年同時皈依巴哈伊教，當時他們的家庭生活遭遇了危機，“現在老潘已經(jīng)不怎麼(me)管理公司了，我事(shì)無巨細地都(dōu)管。可以從潘發(fā)微博的頻率看到，他和任志強現在基本上都(dōu)是在給微博打工。”

而一位接近潘的人士則告訴南方周末記者，“2010年下半年老潘越來越退讓，完全聽命于張欣。他有些失落。”

而SOHO的變化，直接反映了領導者的不同風格。

潘石屹出身底層，不會說英文，一路打拼出來，嗅覺靈敏而身段靈活。而張欣留學(xué)英國(guó)，曾在高盛任分析師，是西化的華爾街精英。

2007年，在張欣的力主下，SOHO完成(chéng)了香港上市。對(duì)于主張“像水一樣(yàng)”輕靈，實施無爲式管理的潘石屹而言，上市意味著(zhe)要做大規模，要流程化。在上市慶功宴上，潘石屹說：“上市一直是張欣的願望，對(duì)我來說倒是無所謂。”

上市之前，SOHO的絕對(duì)大股東潘石屹幾乎將(jiāng)全部股份劃到了張欣名下。與潘注重實際、強調“小就是美好(hǎo)”的理念迥異，張欣一直希望把SOHO中國(guó)打造成(chéng)一個品牌鮮明的國(guó)際化公司，因而更注重外在形象要素及其組合——但是，過(guò)多過(guò)快地引入海歸經(jīng)理人及外籍管理人士，也造成(chéng)SOHO品牌及創始文化的稀釋且難以延續。

一位SOHO前高層抱怨過(guò)在“夫妻店”底下做事(shì)的艱難，“很多變動都(dōu)是潘、張矛盾放大後(hòu)的衍生效應——在家庭關系裡(lǐ)張欣占據上風後(hòu)，就會覺得潘原來控制的部門有問題，就會想插手變一變。”

剛剛離職的上海總經(jīng)理賀亞楠，跟随潘逾10年，是SOHO上海團隊成(chéng)功搭建的核心，他一個人創造的銷售額曾占SOHO公司年銷售額的40%，然而在2011年年初被(bèi)張欣借調至前門大街主管租務後(hòu)不久，即因與老闆娘的磨合問題，辭職遠赴西安。

一位跟随過(guò)張欣的人向(xiàng)南方周末記者表示，張欣是“會講中國(guó)話的外國(guó)人”。不夠标準、不夠流程化的事(shì)情她就認爲不好(hǎo)，一開(kāi)始跟她工作的人交來的活90%會被(bèi)打回去。張欣亦以她的直脾氣著稱，個人好(hǎo)惡全部挂在臉上，沒(méi)有任何隐藏，“她總是希望創新與變革，有時候主觀地想去改變客觀邏輯與規律，非常不實際。”

在蘇鑫等老臣出走後(hòu)，張欣聘請了多位外籍高管入駐總經(jīng)辦。但一位員工認爲，SOHO開(kāi)始喪失了自我批評、坦誠溝通的文化，“張欣太過(guò)于強勢，這(zhè)曾間接導緻她和老潘的感情危機，也讓公司每個人都(dōu)很敬畏她，以至于現在總經(jīng)辦開(kāi)會，一片死氣沉沉。”

在2007年成(chéng)功上市後(hòu)，張欣在一次部門中層會議上鄭重聲稱，SOHO要在五年内銷售額過(guò)千億、超萬科。“現在我們把她提的這(zhè)個目标當成(chéng)笑話講。”一名SOHO前中層告訴南方周末記者。

與此同時，張開(kāi)始在全公司強行植入巴哈伊文化。巴哈伊教，這(zhè)個19世紀創立于伊朗的宗教，承認所有現存宗教的價值，倡導修行者要多看到積極的一面(miàn)。張欣強制中高層員工每周都(dōu)要集體學(xué)習一次巴哈伊，且熱衷在媒體上爲自己塑造一個與過(guò)去很不同的形象：一個超越了物質追求，重視道(dào)德，謙卑、寬容，并熱衷于慈善與教育的巴哈伊信徒。

但在一位接近張欣的人眼中，張欣學(xué)習巴哈伊後(hòu)的最大改變是：在會議上不再爆粗口了。“這(zhè)逐漸變成(chéng)馬屁遊戲，想要晉升就得學(xué)巴哈伊，張欣也樂在其中。”

一些老員工不由觸景生情回想起(qǐ)公司創業初期寬松的氣氛——那時候潘石屹還(hái)沒(méi)什麼(me)錢，去談客戶随便坐個面(miàn)的就出去了。而在處理人事(shì)糾紛時，潘經(jīng)常的話是：“工作就得讓員工高興，不高興呆著(zhe)也做不出什麼(me)。”

但公允地說，SOHO公司也難以找到比張欣更好(hǎo)的推動者——擁有足夠的執行力、足夠的藝術洞察和足夠的國(guó)際視野。她也有足夠的現金來進(jìn)行這(zhè)些實驗：進(jìn)入哪些城市、是否有足夠運營能(néng)力來持有物業、采取何種(zhǒng)最佳的組織結構。

不過(guò)，市場情況并不是那麼(me)美好(hǎo)——這(zhè)個上市以來年銷售額複合增長(cháng)率一直保持75%以上的“萬科挑戰者”（張欣語），在2011年前11個月隻實現了108億的銷售額，相較去年同期下滑近一半。

其股價也長(cháng)期不振，在機構投資者眼裡(lǐ)失去光芒。2011年12月8日，高盛發(fā)布研究報告稱，SOHO中國(guó)從9月份起(qǐ)整體銷售已漸見放緩，高盛將(jiāng)SOHO中國(guó)今年及明年每股盈利預測下調52%、17%。