供給側改革的五大措施“去産能(néng)、去庫存、去杠杆、降成(chéng)本、補短闆”通過(guò)什麼(me)路徑實現？

市場殘酷到連老二的位置都(dōu)不允許存在，于是滴滴收購優步中國(guó)，百合和世紀佳緣合并，58同城和趕集合并，美團和大衆點評合并。

馬化騰定位騰訊隻做連接器，然後(hòu)拿出“半條命”，把8億多用戶開(kāi)放給京東、滴滴、大衆點評、58到家、攜程，這(zhè)意味著(zhe)什麼(me)？

爲什麼(me)網紅經(jīng)濟開(kāi)始退潮，IP開(kāi)始合縱連橫？如吳曉波頻道(dào)聯合正和島，羅輯思維牽手混沌研習社？

爲什麼(me)社群變現這(zhè)麼(me)難？當市場紛紛看好(hǎo)社群的未來時，社群下一步的發(fā)展軌迹是什麼(me)？

如果以上這(zhè)些問題你想系統的理解，那麼(me)與一個詞分不開(kāi)，生态圈。

當社群成(chéng)爲“互聯網+”企業轉型升級的标配後(hòu)……

時至今日，互聯網正以前所未有的速度滲透到社會經(jīng)濟與生活的各個領域——工業、農業、醫療、教育、金融、零售、交通……在當今的競争環境裡(lǐ)，企業之間的競争不再是單一産品、渠道(dào)、營銷、供應鏈某個環節的競争，而是由這(zhè)些價值活動所構成(chéng)的價值鏈之間的競争，以及由價值鏈形成(chéng)的生态圈與生态圈之間的系統競争。

時下的國(guó)民經(jīng)濟是供給端産能(néng)過(guò)剩，供過(guò)于求，需求端消費升級，刺激乏力。在此背景下單個企業已經(jīng)很難完全滿足用戶個性化、多元化的需求，這(zhè)必然倒逼企業以戰略聯盟的方式出現。要想真正實現供給側改革，隻能(néng)讓供給端和需求端直接對(duì)話，這(zhè)樣(yàng)才能(néng)精準的實現按需定制。按需定制離不開(kāi)大數據，也離不開(kāi)社群。阿裡(lǐ)移動事(shì)業群總裁俞永福認爲非互聯網企業在“+”上社群後(hòu)，建立了一種(zhǒng)新的供需模式，將(jiāng)産品與特定客戶進(jìn)行精準連接，提高了供需兩(liǎng)端的效率。“社群+”模式給商家指出了一種(zhǒng)定位客戶的“捷徑”，實現供給量和需求量兩(liǎng)端的增加，爲傳統企業完成(chéng)互聯網轉型提供了一種(zhǒng)新思路。

最近連續見了好(hǎo)幾撥社群創業者，關心的問題不外乎就那麼(me)幾個，如何吸引新人加入？如何把用戶轉化成(chéng)粉絲，如何激活現有粉絲的活躍度和參與感，現有粉絲如何進(jìn)行商業變現？變現不外乎就幾個手段，要麼(me)收會費賣服務，要麼(me)做電商賣産品。

想來想去，總覺得這(zhè)個問題不是變現那麼(me)簡單。在問題的同一層面(miàn)永遠無法徹底解決問題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。社群運營在術層面(miàn)很容易歸納總結提煉成(chéng)方法論詳見《社群如何落地，從構建到運營隻需七步》。問題是，假如你的對(duì)手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎麼(me)辦？在大家都(dōu)沒(méi)有意識到粉絲的價值時，你先行一步構建粉絲群，這(zhè)時你可能(néng)有領先優勢。可是當大家都(dōu)看明白社群在企業轉型升級中的價值後(hòu)，都(dōu)開(kāi)始構建粉絲群時，你怎麼(me)辦？術層面(miàn)的策略、方法、技術都(dōu)可以模仿。當華爲也開(kāi)始像小米一樣(yàng)，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動，也開(kāi)始鼓動粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應對(duì)？總的來說，産品是一維，服務是二維，社群是三維，平台是四維，生态是五維。所以，要想對(duì)社群産生降維攻擊，前行的方向(xiàng)一定是在社群的基礎中搭平台、建生态。

“互聯網+”時代的基本原則是什麼(me)？

彼得?蒂爾在《從0到1》裡(lǐ)告誡人們商業世界的每一刻都(dōu)不會重演。下一個比爾? 蓋茨不會再開(kāi)發(fā)操作系統，下一個拉裡(lǐ)? 佩奇不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克? 紮克伯格也不會去創建社交網絡。如果你照搬這(zhè)些人的做法，你就不是在向(xiàng)他們學(xué)習。成(chéng)功的人士總能(néng)在意想不到的地方發(fā)現價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那麼(me)“互聯網+”時代的基本原則有哪些？

1、商業的重心正在從“物”轉移到“人”，

2、商業的驅動力正在從“流量”轉換爲“關系”，

3、商業的衡量标準正在從“價值”轉換爲“價值觀”。                         

——《社群+：互聯網+企業行動路線圖》

這(zhè)些商業法則，對(duì)企業互聯網轉型升級有哪些啓示？

現在很多企業都(dōu)在提把産品做好(hǎo)的重要性，我絲毫沒(méi)有否定産品對(duì)于企業的重要性，隻是覺得把産品做好(hǎo)是企業的本分，沒(méi)必要到處刻意強調，反而越強調要做好(hǎo)産品，越說明過(guò)去太粗造濫制了。當商業的重心由物轉向(xiàng)人以後(hòu)，僅僅是産品、服務層面(miàn)的升級已經(jīng)遠遠不夠用了，産品層面(miàn)的較量隻能(néng)分出高低，分不出勝負。因爲人與物隻可能(néng)産生弱連接，弱關系，産品隻是人們用來表達自我的道(dào)具。隻有人和人才可能(néng)産生強連接，建立強關系，産生信任。産生信任後(hòu)，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種(zhǒng)價值标簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白爲什麼(me)社群變現那麼(me)難？因爲社群本身就不是用來變現的，而是用來強化這(zhè)群人關系的載體，基于社群建立的商業版圖才是展示商業價值的舞台。所以我們會看到互聯網時代的産品體驗越來越簡單，但背後(hòu)的商業模式卻越來越複雜。社群的商業價值取決于其所在領域的産業格局與營運模式，社群如何在更大格局的領域當中，通過(guò)多個社群之間的交互跨界演化出動态平衡的商業生态，是所有社群實現商業價值的未來所向(xiàng)。所以社群+生态的根本價值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價值訴求。

在社群3.0時代，以連接一切爲目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、産品、服務、内容、商業等的載體。尤其随著(zhe)自組織社群背後(hòu)粉絲的成(chéng)長(cháng)和興趣轉移，社群還(hái)需要承載更加複雜的商業生态，究其根本原因，就是個體獨特性和個體從衆性兩(liǎng)者不斷地動态混合，單純靠内容和商業來維持社群的正常運轉很容易陷于停滞期。因此，必須源源不斷地輸出新的内容和更豐富的商業形态，包括社群+公益，才能(néng)真正持續的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將(jiāng)社群和生态連接，是組織呈指數級成(chéng)長(cháng)的必經(jīng)之路。

爲什麼(me)互聯網時代人們越來越關注商業模式？

幾乎所有的企業都(dōu)已經(jīng)意識到，如今的市場環境發(fā)生了巨大的變化，移動互聯網技術的飛速發(fā)展對(duì)傳統的商業模式造成(chéng)了極大的沖擊。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓.克裡(lǐ)斯滕森認爲商業模式就是創造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統。它包括四個環節：第一，你能(néng)給客戶帶來什麼(me)價值？第二，給客戶帶來價值之後(hòu)你怎麼(me)賺錢？第三，你有什麼(me)資源和能(néng)力實現前兩(liǎng)點？第四，你如何實現前兩(liǎng)點？因此，商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、信息流高度整合，形成(chéng)一個完整高效的具有獨特核心競争力的運營系統，通過(guò)最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續赢利目标的整體解決方案。

對(duì)大多數企業而言，第一個和第二個問題的答案更多停留在産品、服務層面(miàn)，而互聯網企業的答案是除了産品之外的社交價值，關鍵是互聯網企業把産品定義爲企業獲取用戶的抓手，而不是賺錢的手段。第三個問題差距就更大，傳統企業大多基于自身的資源和能(néng)力，而互聯網企業把自身定義爲平台，然後(hòu)開(kāi)放和整合更多的外部資源來爲用戶提供更優的産品或服務。例如微信把旅遊入口開(kāi)放給攜程而不是自建。跟很多傳統企業的老闆交流，也許是他們暫時還(hái)未找到合适的赢利點，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手裡(lǐ)。可是在互聯網時代，用戶怎麼(me)可能(néng)老老實實的一直被(bèi)你所掌控？

PC互聯網的商業模式是通過(guò)入口級産品獲取用戶，把控網絡流量，最後(hòu)通過(guò)流量變現來赢利。移動互聯網的商業模式是通過(guò)極緻的産品和服務來獲取用戶，把用戶變成(chéng)“粉絲”後(hòu)通過(guò)跨界整合資源爲用戶提供更好(hǎo)的體驗，最終提高用戶的黏性和客單價，形成(chéng)有黏性的用戶平台後(hòu)再嫁接商業模式。

變化的原因在于：

1）移動互聯網用戶量更多，但是碎片化的特征導緻無效流量增加，無法通過(guò)簡單的流量變現來赢利

2）PC互聯網可以通過(guò)标準産品來獲取用戶，而移動互聯網隻能(néng)通過(guò)有個性标簽的産品來獲取用戶，用戶因爲認同産品背後(hòu)的價值主張，而對(duì)産品有較高的認同感和粘性，容易形成(chéng)“粉絲”群（粉絲的定義：有較高認知、付費意願強，願意參與互動，主動口碑傳播）

3）移動互聯網的強社交屬性增加了用戶平台的粘性。

互聯網的下半場：新物種(zhǒng)·新生态

前不久，任正非先生親自解讀華爲戰略時，認爲現代企業競争已不是單個企業與單個企業的競争，而是一條供應鏈與供應鏈的競争。企業的供應鏈就是一條生态鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。隻有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多赢，企業才能(néng)活得長(cháng)久。

現在有一些制造業的領軍企業，面(miàn)對(duì)門口的野蠻人感到很頭痛。比如有些硬件生産企業，原來認爲隻要通過(guò)規模化不斷的降低成(chéng)本就可以建立護城河，但是樂視突然闖進(jìn)來後(hòu)，用“平台+内容+終端+應用”生态模式，海陸空三軍同時發(fā)起(qǐ)總攻、四面(miàn)包抄，你怎麼(me)辦，你單靠硬件赢利，人家硬件就不準備賺錢，靠内容來補貼，靠平台來赢利。那你怎麼(me)玩？典型的不戰而勝，根本不用戰，勝負已定。到那時你的日子就不好(hǎo)過(guò)了。好(hǎo)一點，淪爲代工廠，搞不好(hǎo)直接被(bèi)淘汰。

“無論是超級電視還(hái)是超級手機，我們都(dōu)按照硬件量産成(chéng)本甚至低于硬件量産成(chéng)本定價，通過(guò)後(hòu)續的服務，持續産品用戶價值，通過(guò)多元化的運營實現企業與用戶的生态共赢。”樂視緻新營銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說，因爲有了“樂視生态”，硬件配置相當、成(chéng)本相當的産品，在定價上樂視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對(duì)産品體驗的要求越來越高，用戶不需要鑽頭不需要孔，而是要鑽個孔，把畫挂上去。我需要的不是電視、不是電視裝個系統，也不是内容，我是需要有人把這(zhè)一切都(dōu)弄好(hǎo)。所以到這(zhè)個層面(miàn)你還(hái)在炫耀你的鑽頭有多硬，你覺得還(hái)有用嗎？人家直接提供系統解決方案，替用戶把畫挂上去。三年前，程維創辦滴滴打車，三年後(hòu)更名爲滴滴出行，但在業務層面(miàn)的排兵布陣絕不是更名那麼(me)簡單，而是完成(chéng)了商業模式的系統升級，滴滴進(jìn)化成(chéng)爲乘客提供從順風車、快車、專車等出行服務的系統解決方案的運營商。

有一些傳統企業反應比較快一看形勢不對(duì)，立馬與其他企業通過(guò)相互持股、股權交易完成(chéng)某些資源能(néng)力的互補協同（比如在營銷、物流、内容方面(miàn)）。這(zhè)意味著(zhe)，當這(zhè)個股權結構變成(chéng)共享平台的時候，因爲股權互換，在整個資源層面(miàn)形成(chéng)相對(duì)穩定的共生互生關系。換句話說，通過(guò)資源互換，形成(chéng)能(néng)力互補，最終形成(chéng)利益共享的生态圈，希望通過(guò)這(zhè)個生态應對(duì)樂視的智能(néng)電視的生态戰略。如今，商業的運行法則已經(jīng)由過(guò)去的叢林法則進(jìn)化爲共生共享的生态法則。到此我們就很好(hǎo)理解特斯拉爲什麼(me)要免費開(kāi)放充電技術的全部專利？因爲他意識到未來的競争不是他與其他企業的競争，而是電動汽車整個生态與傳統汽車的競争。隻有更多企業參與到電動汽車的開(kāi)發(fā)中，整個生态才有可能(néng)起(qǐ)來。因此，我們看到太多的強強聯手，阿裡(lǐ)入股蘇甯，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華爲般強大，也與海爾簽訂戰略合作協議。這(zhè)也佐證了巴拉巴西的觀點“網絡思維將(jiāng)滲透到人類生活和人類思想的一切領域。網絡思維意味著(zhe)關注的不是事(shì)物本身，而是事(shì)物之間的關系。”

“社群+”生态重新定義商業未來：連接比擁有更重要

在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁指出“物質基礎決定上層建築”。如果把商業模式比作商業的上層建築，那麼(me)商業的物質基礎是什麼(me)？我認爲是社群。正如吳曉波所言，相對(duì)于商業模式來說，一個有價值的社群的形成(chéng)更重要，擁有好(hǎo)的價值觀的社群形成(chéng)以後(hòu)，商業模式自然而然就會實現。

根據雷軍的計劃，5年内，小米會投資100家生态鏈企業，複制小米模式。由小米輸出做産品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平台、營銷團隊、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊。這(zhè)樣(yàng)就可以讓專業的團隊更高效、專注的做出更多高品質的硬件産品，跟智能(néng)手機緊密有效的整合在一起(qǐ)，進(jìn)而增加小米的安全感。對(duì)于這(zhè)一點，劉德打了個比方：傳統公司像松樹，30年才長(cháng)起(qǐ)來；互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能(néng)長(cháng)起(qǐ)來，3年就能(néng)到中等以上規模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能(néng)會在新陳代謝中死掉，但如果成(chéng)爲竹林，根部相連，蔓延生長(cháng)，那就砍都(dōu)砍不絕了。小米生态鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這(zhè)種(zhǒng)公司更活性，自身就能(néng)完成(chéng)新陳代謝，所以更安全。

騰訊集團董事(shì)局主席馬化騰認爲，“互聯網+”生态是以互聯網平台爲基礎，利用通信技術與各行各業的跨界融合，推動各行業優化、增長(cháng)、創新、新生。在此過(guò)程中，新産品、新業務與新模式會層出不窮，彼此交融，最終呈現出一個“連接一切”的新生态。而“社群+”生态是以社群爲基礎，通過(guò)互聯網平台與各行各業的社群跨界融合，催化各行業的優化、增長(cháng)、創新、重構。在此過(guò)程中，新物種(zhǒng)、新模式、新生态會層出不窮，彼此交融，最終呈現一個互惠互利、互聯互通、共生共治、共創共享的生态圈。

然而對(duì)于大多數企業而言，當你不具備構建生态的條件時，那就要思考怎樣(yàng)充分利用現有的平台。聚集優勢資源，瞄準特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點，塑造産品的價值個性，不斷的提升用戶的專業認知，讓每個用戶都(dōu)成(chéng)爲專家，創建用戶深度交互的場景。從經(jīng)營産品到經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶到經(jīng)營社群，以此爲據點迅速打造一個品牌。當擁有品牌後(hòu)，就具備橫向(xiàng)縱向(xiàng)整合價值鏈，搭建平台的資本。

馬可揚西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰略：從商業生态系統出發(fā)》明确指出，今後(hòu)要想使企業有生存空間并能(néng)持續赢利，必須依靠系統整體的力量。未來的競争不再是個體公司之間的競賽，而是商業生态系統之間的對(duì)抗。與自然生态系統中的物種(zhǒng)一樣(yàng)，商業生态系統中的每一家企業最終都(dōu)要與整個商業生态系統共命運。具有戰略眼光的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作夥伴以及整個商業網絡的共同發(fā)展。基于生态系統的戰略不僅使公司自身得利，而且使所有系統成(chéng)員共同受益，從而形成(chéng)商業上的良性循環，使公司得以持續發(fā)展。

在這(zhè)個一切都(dōu)加速折疊的時代，企業的生命周期被(bèi)嚴重壓縮，那麼(me)如何才能(néng)延緩企業的衰亡期？我想加入生态或者自建生态也許是一條出路。

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