曾經(jīng)擁有最被(bèi)羨慕的企業文化的阿裡(lǐ)巴巴公司出現了讓人驚愕的腐敗醜聞，馬雲迫切要面(miàn)對(duì)的一個挑戰是，那些表面(miàn)上認同阿裡(lǐ)文化但骨子裡(lǐ)卻不以爲然的員工。

細雨，西湖，阿裡(lǐ)巴巴子公司零星地散落在這(zhè)個蓋有馬雲烙印的城市各處樓宇之中。

近兩(liǎng)年來，這(zhè)家中國(guó)最大的電子商務平台公司給人們呈現出多種(zhǒng)全然不同的側截面(miàn)，作爲一個年輕的巨頭，它一方面(miàn)奔放熱情、志向(xiàng)高遠、前景美好(hǎo)、增長(cháng)迅速；但與此同時它的業務模式一直變幻不定，人員爆發(fā)式增長(cháng)，伴随著(zhe)無法掩飾的小二腐敗、老員工恪守忠誠、外來高管黯然離去。是什麼(me)讓這(zhè)家曾經(jīng)擁有最被(bèi)羨慕的企業文化的公司出現了讓人驚愕的腐敗醜聞？又是什麼(me)讓這(zhè)樣(yàng)的腐敗有機會從阿裡(lǐ)巴巴B2B公司蔓延到了淘寶、聚劃算。

馬雲迫切要面(miàn)對(duì)的一個挑戰是，那些表面(miàn)上認同阿裡(lǐ)文化但骨子裡(lǐ)卻不以爲然的員工。

影子馬雲

這(zhè)樣(yàng)的挑戰發(fā)生在中國(guó)移動互聯網爆發(fā)、環境出現劇變，這(zhè)麼(me)一大群人要随之轉型、其人力結構也需要相應做出調整的時刻。

現在，沒(méi)有一個阿裡(lǐ)員工能(néng)說出馬雲在哪裡(lǐ)，他的行蹤漂泊不定異常隐秘。也許是阿裡(lǐ)高管出于對(duì)他的保護而故意隐瞞，也許是真的搞不清電話、郵件那一端的馬雲究竟身在何處——“大多在美國(guó)”、“可能(néng)在香港”、“好(hǎo)像在北京”

盡管越來越少在公衆場合出現，但馬雲仍然占據著(zhe)媒體的目光，阿裡(lǐ)巴巴私有化、阿裡(lǐ)和雅虎之間的回購大戰、懲治腐敗措施3個月前，4月的一天晚上，身在杭州的邵曉鋒接到了馬雲從北京打來的電話，他在電話中要邵曉鋒出任“首席風險官”一職，這(zhè)個電話打了一個多小時——邵曉鋒向(xiàng)馬雲詳細了解了他希望自己防範風險的範圍、做法等等細節。也許馬雲眼中看到了阿裡(lǐ)巴巴集團正在面(miàn)臨著(zhe)很多的“風險”，他希望邵曉鋒能(néng)夠幫他在這(zhè)些風險出現之前就將(jiāng)其杜絕。

在布置邵曉鋒出任首席風險官之前，馬雲就上收了阿裡(lǐ)集團的人力資源權。馬雲正在試圖增加員工對(duì)這(zhè)家公司企業文化的認同度，“既要保持一線員工的參與度，又要縮小人爲幹預的空間。”邵曉鋒表示。

對(duì)于2.4萬人的阿裡(lǐ)巴巴來講，這(zhè)遠比當年2000人時講企業文化要更具挑戰得多。特别是這(zhè)樣(yàng)的挑戰發(fā)生在巨頭們都(dōu)在轉身的當下：需要在中國(guó)移動互聯網爆發(fā)、環境出現劇變，這(zhè)麼(me)一大群人要随之轉型、其人力結構也需要相應做出調整的時刻。

精神領袖

員工總覺得漂泊不定，而馬雲則成(chéng)爲了那面(miàn)永遠不倒的大旗

馬雲成(chéng)爲阿裡(lǐ)巴巴的精神領袖，一部分緣于他自己有足夠的氣場，當然也有公關的推動、讀者對(duì)成(chéng)功者和堅持者的自發(fā)推崇密切相關。

馬雲對(duì)外宣稱，阿裡(lǐ)巴巴的文化中有“六脈神劍”等，但在很多外部人眼中，10月份即將(jiāng)步入49歲的馬雲也是阿裡(lǐ)巴巴唯一的精神領袖和文化代表，人們大多想不起(qǐ)六脈神劍是哪六脈，阿裡(lǐ)内部也沒(méi)有哪一個人再有馬雲一樣(yàng)的号召力。

阿裡(lǐ)巴巴留給外界另一個經(jīng)典印象則是“花名體系”，就在馬雲把激情、冒險精神、富于謀略和極強的本土化能(néng)力帶給阿裡(lǐ)巴巴員工的同時，也讓這(zhè)個公司從建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕迹。在阿裡(lǐ)巴巴内部，馬雲推行的是偏“武俠”的文化，自稱風清揚。阿裡(lǐ)員工們也用武俠世界裡(lǐ)的人物互相稱呼，馬雲認爲，這(zhè)樣(yàng)可以拉進(jìn)管理層與員工之間的距離，降低等級之間的距離感。

種(zhǒng)種(zhǒng)個性獨特的文化标志物，再加上馬雲個人的口才和“氣場”，在外界看來，人們會很容易把阿裡(lǐ)巴巴的文化簡單地概括爲“馬雲”、馬雲的判斷、馬雲的估計、馬雲的預測，都(dōu)被(bèi)視爲必然，錯的可能(néng)性很小。甚至有離職高管對(duì)記者表示，馬雲的一句話能(néng)讓有些阿裡(lǐ)巴巴員工琢磨半年，盡管他們對(duì)外從來不說。

然而事(shì)實究竟如何？

不可否認，馬雲在公司内有很多崇拜者，尤其是老員工。一位工作了五六年的阿裡(lǐ)巴巴集團旗下子公司前高管表示，在阿裡(lǐ)巴巴内部，有的員工确實極度崇拜馬雲。而把馬雲當成(chéng)一種(zhǒng)心理依靠是因爲公司的調動太過(guò)頻繁，例如主管輪崗、業務變化太快——就像一個旅行團，每天都(dōu)換導遊。當然，一方面(miàn)輪崗可以有助于避免形成(chéng)小團體、滋生腐敗，另一方面(miàn)，卻也讓員工總覺得漂泊不定，而馬雲則成(chéng)爲了那面(miàn)永遠不倒的大旗。

對(duì)于更多員工，尤其是新進(jìn)入公司的80後(hòu)、90後(hòu)的阿裡(lǐ)員工來說，“崇拜”一詞則顯得有些遙遠。也許是因爲馬雲不再像創業初期那樣(yàng)和他們共同工作，同他們講述理想。新員工能(néng)夠見到馬雲的次數很少，因而他們更關注自己的職業發(fā)展目标、收入、團隊文化、同直接主管是否合作愉快，在阿裡(lǐ)巴巴内網上，如果他們對(duì)某位高管的發(fā)言不滿，他們可以直接扣掉高管在内網上的人氣值。

在阿裡(lǐ)巴巴創立初期，馬雲的“個人色彩”爲阿裡(lǐ)系各公司起(qǐ)到了保駕護航的重要作用，因爲這(zhè)在一定程度上代表著(zhe)企業的掌控權高度集中、穩定、目标明确且執行力強大——其效果其實遠遠大于“六脈神劍”。

也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵是遠遠不夠的，對(duì)公司的控制的最佳方式就是精神上的統一，讓人齊心協力和認同才是更深層的推動力，從這(zhè)個意義上講，企業管理過(guò)程中將(jiāng)面(miàn)臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面(miàn)的種(zhǒng)種(zhǒng)辯論，而這(zhè)些辯論，也都(dōu)在阿裡(lǐ)巴巴出現了。

2：7：1

企業文化被(bèi)納入考核，但很多人單純是爲了KPI（關鍵績效指标法）而做事(shì)。

入職有一段時間的阿裡(lǐ)員工稱，他感覺阿裡(lǐ)巴巴現在官僚主義的傾向(xiàng)很嚴重，企業文化被(bèi)納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是爲了KPI而做事(shì)。

不過(guò)，馬雲對(duì)阿裡(lǐ)巴巴企業文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬雲還(hái)曾經(jīng)帶著(zhe)阿裡(lǐ)系高管去了一趟美國(guó)，拜訪了很多大公司之後(hòu)，有一個階段公司曾經(jīng)設立過(guò)“聞味官”。目的就是爲了盡量保證做到讓每個進(jìn)入阿裡(lǐ)的員工都(dōu)認同阿裡(lǐ)的企業文化。當時的阿裡(lǐ)巴巴集團人力資源總監吳航透露，馬雲向(xiàng)阿裡(lǐ)的人力資源部門提出：要嚴把招聘關，招聘優秀的人才，要吸引那些“和阿裡(lǐ)的味道(dào)一樣(yàng)的人”。

盡管後(hòu)來出現了腐敗，但馬雲對(duì)此仍然十分堅持。邵曉鋒說了一句話：我們不會要求十多億人都(dōu)認同阿裡(lǐ)文化，我們隻要找出24000個就夠了。

爲了讓企業文化真的影響員工的行爲，馬雲早就開(kāi)始把員工的業績考核也和企業文化這(zhè)些軟性的東西聯系起(qǐ)來，他試圖將(jiāng)企業文化落實在阿裡(lǐ)巴巴員工的日常工作中。

在阿裡(lǐ)旗下各個公司内部每個季度的考核裡(lǐ)，員工的業績考核分兩(liǎng)部分，一部分是跟其他公司一樣(yàng)的“績效”，還(hái)有一個就是價值觀部分，各占50%。績效考核實行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

價值觀部分的50分由員工自評加上主管對(duì)他的評價，最後(hòu)的分數再加上人力資源三方來最後(hòu)評定的。

馬雲認爲，三方評定可以确保分數是比較客觀公正的。

不過(guò)，阿裡(lǐ)巴巴的員工肯定會爲此遭遇委屈，因爲在阿裡(lǐ)巴巴内部實行“二七一”的規定——20%的員工可以評爲“最好(hǎo)”，10%的一定會被(bèi)評爲“較差”，70%的人爲“一般水平”——這(zhè)是強制分布的，每個年度，團隊的分數都(dōu)要符合這(zhè)個“二七一”的分布(注：10人以下團隊不按照271制度打分)。

沖突

空降來的高管會有點失落，感覺阿裡(lǐ)老人固守，自己無法融入；而老阿裡(lǐ)人則認爲，新來的人都(dōu)不知道(dào)阿裡(lǐ)是怎麼(me)走到今天的。

走過(guò)初創期的阿裡(lǐ)巴巴終究還(hái)是迎來爆發(fā)期增長(cháng)，大規模新進(jìn)入員工開(kāi)始沖擊著(zhe)馬雲建立起(qǐ)來的文化體系。

一位沒(méi)有融入阿裡(lǐ)巴巴最終離職的淘寶前高管對(duì)馬雲的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來形容對(duì)阿裡(lǐ)巴巴的企業文化。在他看來，自己不能(néng)接受的是某些阿裡(lǐ)老員工們對(duì)馬雲那種(zhǒng)類似宗教崇拜似的感情。他說：“我可以尊重他是一個企業家，尊重他是一個創始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒(méi)有必要把他當做一個馬雲教來崇拜。”

這(zhè)位前高管概述了什麼(me)樣(yàng)的員工能(néng)夠在阿裡(lǐ)巴巴工作久長(cháng)——那些草根的，原來生活條件不是很好(hǎo)的、畢業後(hòu)就進(jìn)入阿裡(lǐ)巴巴的以及和馬雲一起(qǐ)創業的而那些在跨國(guó)公司工作過(guò)的、受過(guò)外國(guó)教育的、相信制度管理的，是不能(néng)在阿裡(lǐ)巴巴融入的。

在這(zhè)位淘寶前高管看來，阿裡(lǐ)巴巴集團内部出現腐敗的原因主要就是互聯網這(zhè)個行業本身就相當浮躁，80後(hòu)、90後(hòu)有追富情節，而互聯網本來就是個人員流動性高、唯錢是圖的行業。出身于跨國(guó)公司的這(zhè)位高管相信，企業制度才是一個公司真正要用來維持生命力的根本。

但在阿裡(lǐ)工作了近6年後(hòu)自己創業的老員工則認爲，空降的高管們水土不服是自己的問題，而且他們異化了崇拜感。

這(zhè)位員工經(jīng)曆了四任空降老闆，都(dōu)是來自中國(guó)互聯網其他大公司，其中有3個最終自己辭職，一個被(bèi)公司勸退，沒(méi)有一個超過(guò)一年。

這(zhè)位員工回憶，空降到阿裡(lǐ)巴巴的大多來自Google、百度這(zhè)些大公司，進(jìn)入阿裡(lǐ)後(hòu)的級别都(dōu)在M4以上。而他們這(zhè)些“土生的”與高M階層高瞻遠矚的做法不是很匹配，就開(kāi)始産生沖突：空降來的高管會有點失落，感覺阿裡(lǐ)老人固守，自己無法融入；而老阿裡(lǐ)人則認爲，新來的人都(dōu)不知道(dào)阿裡(lǐ)是怎麼(me)走到今天的，來了就大刀闊斧地亂改很不合理。

這(zhè)些沖突引發(fā)的不滿，即使在這(zhè)些高管離職之後(hòu)依然存在。上述阿裡(lǐ)的前老員工稱，這(zhè)些空降職業經(jīng)理人更擅長(cháng)把報表做高、把用戶數拉高這(zhè)樣(yàng)的手法，但這(zhè)種(zhǒng)單純爲了把财務數字做得好(hǎo)看的做法就是欺騙——違背了“客戶第一”的原則。

系統

阿裡(lǐ)的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著(zhe)馬雲，但經(jīng)濟回報并不豐厚，當現實利益擺在眼前時，江湖上的大俠們就不再是大俠了。

不過(guò)，阿裡(lǐ)巴巴的“六脈神劍”是創業時提出的，後(hòu)進(jìn)入公司的員工并不把阿裡(lǐ)巴巴當做一家創業型公司，而是按照一家成(chéng)熟的大公司來期望。

例如，阿裡(lǐ)巴巴内部隻有到了級别M5以上才會算是待遇很高，其他的技術人員、“小二”的待遇在業内并不能(néng)算高。那些發(fā)生了腐敗的員工工資與其每天手上經(jīng)過(guò)的流水的差距過(guò)大，例如一個“小二”拿著(zhe)5500元的工資，年底加上三五個月的績效獎金，但是手中可以自由操縱決定商家數十萬甚至上百萬收益的資源。

阿裡(lǐ)巴巴内部現在仍然是創業期的企業文化，其實與阿裡(lǐ)巴巴高速發(fā)展的需求也不匹配。

上述阿裡(lǐ)旗下淘寶的前高管稱，今天淘寶“小二”發(fā)生了問題，主要是因爲環境變了——創業時期淘寶上那些小賣家每個月就苦哈哈地賺幾千元，淘寶的業務盡管上漲很快，卻也沒(méi)有資源和需求上的明顯不對(duì)等。而現在淘寶上已經(jīng)長(cháng)成(chéng)了一批有實力的電商，每個月的推廣預算動辄幾百萬，但是能(néng)夠登上顯要位置的機會卻僅有幾個，負責相應業務的年輕員工從來沒(méi)有經(jīng)曆過(guò)這(zhè)麼(me)多誘惑

事(shì)實上，阿裡(lǐ)巴巴文化被(bèi)稀釋還(hái)有另一個原因，伴随著(zhe)新員工大量湧入的，也有一部分老員工的流失，同時阿裡(lǐ)巴巴也鼓勵員工出去創業，因此目前老員工中有很多都(dōu)已經(jīng)自己出去創辦公司，當然，有很多現在也都(dōu)是在和淘寶做生意。

阿裡(lǐ)巴巴這(zhè)家公司的文化，多元且充滿沖突，這(zhè)其中包含江湖、幫派與現實利益間的沖突。阿裡(lǐ)巴巴以前就是畫餅給下面(miàn)的人，用江湖文化去精神上撫慰員工，但阿裡(lǐ)的員工畢竟不是真正的江湖俠士，他們很多人一直跟著(zhe)馬雲，但經(jīng)濟回報并不豐厚，當現實利益擺在眼前時，江湖上的大俠們就不再是大俠了，而變成(chéng)了腐敗的貪污者。